Кто такой директор по счастью?

Автор: Мария Самсонова, управляющая проектами в области культуры, антикризисный управляющий, внешний эксперт ТПП РФ по вопросам развития туристического потока и брендинга регионов

Хотя счастье не входит в качественные и количественные показатели организации, оно влияет на все показатели. Если бы это было не так, тогда бы не возникла потребность в такой интересной и редкой должности.

Директор по счастью напрямую влияет на прибыль через развитие бренда работодателя организации, тем самым усиливая позиции компании на рынке. И, конечно, тут прямая корреляция с уровнем текучести кадров. Там, где есть директор по счастью, её просто нет. А сегодня нехватка кадров — основная проблема, причём не отдельной организации, а целой страны.

Сейчас этой должностью уже не удивить — тренд на появление нестандартных менеджерских позиций зародился в ИТ-сфере и постепенно распространился на все отрасли. Управление эмоциональным фоном и удовлетворённостью сотрудников стало жизненной необходимостью и дополнительным преимуществом организации. Своего рода секретным хранилищем космического топлива для достижений.

Прибавим сюда смену поколений. Большое число миллениалов и зумеров выходит на рынок труда, у этих соискателей счастье и комфорт на работе ценятся очень высоко, поэтому становится обязательным присутствие в структуре человека, который отвечает за ресурсы и счастье. Менеджер, который наладит коммуникации между сотрудниками, отделами, поколениями, сделает решение многих трудных задач проще. В 2020-х это корпоративная норма.

Директора по счастью (Chief happiness officers, или CHO) появились во многих крупных компаниях. Родоначальником «жанра» многие называют Рональда Макдональда, который стал первым «директором счастья» в 2003 году. В числе работодателей, которые уделяют большое внимание эмоциональному климату в офисе и чувствам своих сотрудников, отметились Google, Zappos и Virgin — департаменты счастья действуют там с 2010-х.

Ещё один яркий представитель профессии и основоположник, взявший на себя роль директора по обеспечению счастья, — мотиватор и инженер-программист Google Чейд-Мэн Тан. Официальная должность его звучала так — «весёлый добрый парень». Он разработал для сотрудников компании концепцию осознанного счастья Mindfulness, которая стала популярна далеко за пределами Google.

В Россию должность пришла в 2010-х годах. Она введена уже во многих крупных компаниях. Иногда она не стоит в официальной структуре, её функции распределены между несколькими управлениями или руководителями — ближе всех, конечно, HR-отдел, профком, отдел по общим вопросам и отдел развития.

Доказывая эффективность и пользу для бизнеса, эта должность топ-менеджмента становится всё более популярной, однако в разных структурах функционал отличается. Прежде всего направлением: корпоративное или внешнее. Дирекция по счастью может заниматься заботой о сотрудниках или заботой о клиентах. Одно другому не мешает, но требует разных подходов и ставятся разные задачи.

Некоторые компании ожидают от директора по счастью решения проблем, которые тяготят и отвлекают сотрудников от основных рабочих задач. От личных психологических до бытовых. Например, в одной компании был случай, что перед Новым годом в городе произошла повальная проблема с детскими садами, и сотрудники разрывались между домом, где дети были одни, и работой. Ответственный за благополучие персонала нашёл решение — временный корпоративный детский сад. Другие компании сосредоточены на личном развитии персонала или на отслеживании и корректировках атмосферы в коллективе, которая влияет на деятельность и финансовые показатели.

Для организации счастливый сотрудник на работе — огромная выгода. Производительность улучшается, коллектив набирает всё большее количество позитивных сотрудников, а негативные и токсичные начинают оказывать меньшее влияние на всех и постепенно переходят в лагерь позитивных или ищут комфортную для них среду за пределами организации. Выгода — экономия на больничных, на внедрении новых кадров при текучести.

Потребность в таком менеджере не зависит от рода деятельности организации, так как в любой отрасли люди хотят быть счастливыми и получать удовольствие и результат своей работы. Но, помимо красивых слов и описания качественных результатов, в данной должности присутствуют количественные и временные.

• Анализ состояния организации и прохождение этапов развития. Это рука на пульсе и понимание, чем «дышит» организация, какие процессы внутри происходят.
• Внутренний NPS. Хочется провести аналогию с лояльностью покупателя. Так же как мы заботимся о комфорте и положительных эмоциях покупателя, мы заботимся о положительных эмоциях сотрудника. Так же как мы переживаем, собирая NPS посетителей, мы собираем NPS сотрудников. Мы анализируем и изучаем спокойствие, вовлечённость, удовлетворённость, энергичность.
• Реализация плана действий и выявление влияния разных инструментов на рост/падение показателей.
• Доработка и внедрение новых инструментов.

После того как начинается активная работа директора по счастью, улучшается микроклимат в коллективе. Сотрудники, чувствуя заботу, перестают искать другие места работы и направляют свою энергию на достижение результатов и целей этой компании. Именно там, где ожидают видеть отличные нарастающие результаты, нужен такой руководитель.

Моя должность не называлась впрямую «директор по счастью», но принципы и основные постулаты взяли из принципов работы директора по счастью. В моём случае в сферу ответственности входили как благополучие сотрудников, так и забота о посетителях. В Третьяковской галерее было много сотрудников, нуждающихся в заботе и внимании, и это было несложно организовать.

Если говорить о названии отдела, то отдел «работа с посетителями» мы внутри именовали отделом «заботы о посетителях». Вроде похожие слова и фразы, но какая пропасть между ними. Отдел «работа с ...» занимался бы только зоной своей ответственности на территории, то есть информирование посетителей, контроль качества сервиса и работа с жалобами и предложениями, а отдел «заботы о ...» имеет в своей базе знания и информацию о ближайших парковках и тарифах, мог помочь вызвать такси или помочь построить маршрут до следующего пункта назначения. Сотрудники обязаны не просто отвечать на вопросы, а делать это эмоционально включённо и эмпатично. Первый отдел работает с посетителями, а второй заботится о них. А забота всегда выходит за пределы официальных инструкций и должностных обязанностей. Только люди с ресурсом и полной уверенностью, что на работе их любят и ценят, могут дать такую заботу и поделиться своим «счастьем» с другими людьми. Здесь точка пересечения в функционале директора по счастью внешнего и внутреннего контура.

Важна личность самого директора по счастью. Из тех людей, с которыми мне удалось пообщаться, они все имеют очень широкий инструментарий и знания, но самое главное — они любят людей. Именно люди являются их вдохновением и ресурсом. Такой руководитель понимает, что такое менеджмент, разбирается в кадровых вопросах, умеет строить мотивационные программы и программы лояльности, владеет психологией как прикладной наукой, может быть мотивационным тренером, организатором развлекательных мероприятий, умеет выстраивать обучающие процессы, разбирается в сервисе и понимает метрики, необходимые для отслеживания состояния сотрудников. Нельзя забывать о личных лидерских навыках. О важности владеть ораторским мастерством как инструментом влияния на людей, актёрским мастерством. Внутренняя степень зрелости кандидата в директора по счастью должна быть на нужном уровне умудрённости опытом и терпимости. Для этого кандидат должен иметь определённый возраст, большой опыт, желательно несколько разносторонних дипломов и постоянно учиться новому, отслеживать тренды. Он обязан всегда работать на опережение, всегда быть в курсе новых методик, состояния рынка труда, ситуации в команде и её стратегии, поддерживать и помогать выстраивать тактику работы с персоналом и собственным эмоциональным состоянием топам и руководителям среднего звена.

Сейчас время таких лидеров, поэтому нельзя оставлять команду наедине со свободной интерпретацией происходящего и не держать в команде заботливого «переводчика», который осуществляет процесс сборки, настройки и сонастройки, подкидывая ресурсы в общий котёл. Эти открытые люди наводят мосты и подчёркивают смыслы. Они помогают не оставаться членам команды наедине с мыслями-«паразитами».

Скажется ли это на результатах и показателях работы? Конечно. Мы это видим в цифрах, в закрывающихся организациях, в отложенных сделках и банкротствах.

Выживут сильнейшие, те кто заботится о своём ресурсе, о ресурсе команды и не жалеет средств на это, потому что старые методы вроде корпоратива два раза в год уже не работают. Мир меняется так быстро, что у людей не просто должен быть ресурс для работы, а быть в избытке, чтобы выстоять в изменяющемся мире, меняясь самим. Эта задача сейчас характерна для всех отраслей, мы влияем друг на друга и живём в общем информационном поле.