Как внедрять изменения и управлять персоналом в сложный период

Прежде всего я хотела бы предостеречь от чрезмерной эксплуатации слова «кризис». Это зачастую превращается в оправдание для ухода от ответственности. Почему не идут продажи? Кризис! Почему у нас люди демотивированы, не вовлечены, почему текучесть большая? Кризис!

На кризис слишком легко многое списать. Но на самом деле кризис — это момент, он не может длиться годами. В медицинской терминологии кризисом называется то пограничное состояние, после которого пациент либо начинает выздоравливать, либо умирает.

Я создала свой первый бизнес в 1999 году, а это был кризисный год. В 2009 году (тоже в кризисный год) я научилась сама рассчитывать точку безубыточности. Сейчас я занялась SMM-маркетингом. Ищите в такие сложные моменты возможности начать что-то новое или научиться чему-то новому, перезагрузиться.

Для бизнеса кризис — тоже перезагрузка, трансформация. Поговорим о том, как управлять изменениями, которые влияют на людей.

Разработка изменений

Даже если необходимость изменений наступила неожиданно, из-за внешних событий, всегда перед тем как действовать, необходимо сначала разработать стратегию. Этот процесс состоит из нескольких этапов:

1. Оценка тех возможностей и угроз, которые могут повлечь планируемые изменения.
2. Прогнозирование реакций на изменения. Нужно понять, кто из наших сотрудников станет сторонниками планируемых реформ, а кто — противниками. Как это понять? Подумайте, кому изменения будут выгодны (дадут дополнительные возможности или окажутся меньшим из двух зол). Кроме того, важно учитывать типы личности: консерваторы обычно поначалу в штыки воспринимают любые изменения, новаторы — наоборот.
   Важно оценить наиболее вероятное соотношение сил в группе: кого будет больше — лояльных к изменениям или противников. Учитывайте не только количественное соотношение, но и качественное: у кого из них больше авторитета в коллективе.
   На лояльных сотрудников вы сможете опереться во время внедрения изменений. А с противниками изменений, имеющими авторитет в коллективе, важно провести индивидуальную предварительную работу.
3. Внедрение изменений. Чтобы изменения прошли удачно, важно правильно информировать о них сотрудников — особенно тех, кто, по вашим предположениям, будет против. Заранее продумайте, как вы будете снимать их негатив.
   Для информирования следует использовать как устный формат, так и письменный. У каждого из них есть свои достоинства и недостатки: устная речь более эмоциональна и поэтому вдохновляет лучше письменной, но она менее точна, а письменная речь позволяет сформулировать всё максимально точно, но уступает по силе мотивации.
4. Анализ эффективности изменений. Продумайте критерии оценки: что и по каким метрикам вы будете анализировать, как планируете получать обратную связь от сотрудников и как долго собираетесь сопровождать изменения.

Как внедрять изменения: правило пяти «В»

Для внедрения изменений я много лет применяю алгоритм, который можно назвать «Пять В» — по первым буквам пяти элементов, из которых он состоит:

1. Возникновение идеи. Помните, что люди гораздо больше боятся чего-то неопределенного, неожиданного, непонятно почему появившегося, чем объяснимого. Если сотрудники понимают, в связи с чем возникла та или иная идея об изменении, они воспринимают ее гораздо легче. Поэтому хорошо продумайте, как вы будете информировать персонал не только о самом изменении, но и о его причинах.

2. Временная шкала. Это тоже связано со страхом перед туманными перспективами. Снимите эту тревожность, развейте туман — покажите, что вы проработали, проанализировали перспективы последствий изменения, оценили риски и пользу, понимаете, когда приблизительно ждать первых результатов. Сотрудникам будет проще принять изменения, если они увидят, что последствия предсказуемы и у вас всё под контролем.

3. Выгоды. Важно не только то, какую выгоду изменения принесут компании в целом, — важно, какую выгоду они принесут сотрудникам или разным группам сотрудников.

Этот аспект обязательно нужно проработать. Продвигая идею о необходимости изменения, действуйте как маркетологи, которые показывают преимущества одного и того же товара с точки зрения интересов разных целевых групп потребителей.

С точки зрения маркетинга это разделение целевой аудитории на сегменты и предложение каждому сегменту своего аргумента: тем, кто не особо амбициозен и ориентирован на семейные ценности, — один аргумент, тем, кто, возможно, не имеет семьи или не так сильно ориентирован на нее, но любит путешествовать, — другой аргумент, амбициозным — третий аргумент.

Говоря о выгодах, важно:

• Задействовать потребности всех уровней пирамиды Маслоу;
• Сочетать рациональное с эмоциональным;
• Помнить об эффекте края (при принятии решения люди склонны игнорировать маловероятные события и переоценивать вероятные события).

4. Вовлечение. Люди охотнее принимают изменения, если сами активно участвуют в их разработке. Максимально вовлекайте персонал в доработку изменений, хотя бы деталей плана реализации, чтобы они чувствовали себя причастными.

5. Время на адаптацию. Одно дело узнать, что серьезное изменение вводится буквально с завтрашнего дня или через неделю, и другое — узнать об этом заранее, с запасом времени на осознание, подготовку и обучение новым процессам. Первый вариант гораздо более стрессовый и вызовет больше отторжения, нежели второй.

Теперь подробнее поговорим о методах информирования персонала о предстоящих и текущих изменениях для снижения негатива.

Как информировать: «рефрейминг», или переворот восприятия

Почти на любую ситуацию, любое событие, даже негативные сами по себе, можно взглянуть с разных сторон. Суть рефрейминга (переформатирования) состоит как раз в этом: нужно поменять угол зрения, постараться взглянуть или помочь другим взглянуть на ситуацию по-иному. Сделать это можно тремя способами.

Дополнительные приемы влияния

Кроме рефрейминга, есть и другие приемы, которые позволяют легче подать идею об изменении.

Правило Win-Win (выигрыш — выигрыш) и контроль

Вводя изменения, важно трезво оценивать возможности сотрудников по адаптации к новым условиях. Возможно, с вашей стороны тоже потребуются некоторые уступки.

Например, когда компании, не имевшие опыта дистанционной работы, вынужденно перевели свои команды на удалёнку, многие оказались в затруднительном положении. Например, в небольшой квартире, когда дома вся семья, работать трудно. Эти условия несравнимы с офисными. Родители маленьких детей вообще обычно могут полноценно работать, только когда ребенок спит.

Разумный гибкий руководитель, понимая ситуацию, пойдет сотрудникам навстречу и не будет настаивать на соблюдении прежнего строгого режима работы с 9:00 до 18:00. По крайней мере, такое послабление возможно для тех, чья семейная ситуация не позволяет эффективно работать в стандартное время. Если главное — результат работы, то инструментом контроля при свободном графике должны стать грамотно выставленные сотрудникам KPI или внедрение системы Management by Objectives (управление по целям). Причем обязательно стоит подчеркнуть, что вы осознанно идете навстречу людям, а не просто закрываете глаза на нарушения дисциплины.

Негибкие же руководители продолжат жестко контролировать соблюдение режима рабочего времени, возможно, иногда даже с использованием отслеживающих программ. Но такое тотальное недоверие и нежелание взглянуть на ситуацию глазами людей приводит к демотивации. На этом фоне руководители с гибким и разумным подходом превращают отсутствие жесткого режима рабочего времени в свое конкурентное преимущество.

Успешных вам изменений!

Статья подготовлена на основе вебинара Светланы Ивановой в рамках нашей серии полезных вебинаров для работодателей. Вы можете бесплатно просмотреть его в записи.